De meeste selectiegesprekken zijn voorspelbaarder dan we durven toe te geven. Of je nu een projectleider, teamleider, manager, directeur, CFO, CCO of CEO tegenover je hebt — na een paar vragen hoor je vaak exact wat je verwacht te horen. Mooie woorden, afgeronde groeiverhalen, slim gekozen termen. En toch weet je als gesprekspartner intuïtief: dit vertelt me iets over iemands presentatie, maar weinig over iemands daadwerkelijke gedrag, manier van denken of natuurlijke rol.
Het wordt tijd dat we dit spel doorbreken. Niet door nóg scherpere STAR-vragen te stellen, of door over te stappen op situationele of competentiegerichte vragen — maar door het hele uitgangspunt van het gesprek te herzien.
Waarom klassieke selectiemethoden tekortschieten
Veel selectiegesprekken zijn opgebouwd rond drie klassieke benaderingen:
- STAR-vragen, die kandidaten laten reflecteren op gedrag in het verleden
- Competentiegerichte vragen, die aftasten of iemand ‘voldoet’ aan vooraf gedefinieerde gedragscriteria
- Situationele vragen, waarin hypothetische dilemma’s worden voorgelegd
Hoewel deze methoden op papier logisch en gestructureerd lijken, werken ze in de praktijk vaak als voorspelbare scripts. Kandidaten weten wat van hen verwacht wordt en spelen het spel mee. Zeker ervaren professionals zijn getraind in het geven van ‘het goede antwoord’.
En dus hoor je vaak hetzelfde: leiders die zeggen dat ze mensen in hun kracht zetten, leren van tegenslagen, doelen behalen via samenwerking en graag de verbinding zoeken. Klinkt goed. Maar het zegt weinig over hoe iemand daadwerkelijk denkt, waar iemand energie van krijgt of welk gedrag er automatisch boven komt in complexiteit of weerstand.
Mooie antwoorden zijn niet het probleem. Ze verhullen het echte gesprek.
In het vervolg lees je hoe je dat zichtbaar maakt – en waarom dat organisaties én kandidaten verder helpt.
Van praten over gedrag naar het zichtbaar maken van gedrag
De benadering die wij hanteren — toepasbaar in zowel selectie als assessment — draait niet om het toetsen van vaardigheden of het verzamelen van de juiste antwoorden. We richten het gesprek zó in dat we gedrag, denkrichting en natuurlijke voorkeuren daadwerkelijk waarnemen.
Concreet kijken we naar drie lagen:
- Gedragsmatige voorkeuren – welk gedrag vertoont iemand vanzelf, in plaats van wat wordt aangeleerd of geclaimd?
- Denkrichting – hoe redeneert iemand, vooral onder druk of bij complexe vraagstukken?
- Natuurlijke roloriëntatie – waar voelt iemand zich van nature verantwoordelijk en bevoegd voor, ook zonder expliciete taakomschrijving?
In plaats van hypothetische casussen of standaardvragen, zoeken we naar herkenbare reacties, overtuigingen en reflexen. Niet wat iemand zegt, maar wat iemand bedoelt. Niet het ‘juiste antwoord’, maar wat tussen de regels door zichtbaar wordt:
- Hoe kijkt iemand naar situaties?
- Waar legt iemand vanzelf de nadruk op?
- Wat valt hem of haar op?
- Welke thema’s of vraagstukken trekken als vanzelf de aandacht?
- Welke rol neemt iemand zonder opdracht al op zich?
Door zo te kijken, ontstaat een profiel dat niet alleen beschrijft wat iemand kan, maar vooral hoe iemand bijdraagt, waar iemand verantwoordelijkheid neemt, en waar iemand van nature tot zijn recht komt.
De geijkte vragen en de voorspelbare antwoorden
Een gesprek begint al snel met de standaardvragen:
“Vertel eens wat over jezelf.”
“Wat zijn je sterke punten?”
Of: “Kun je toelichten waarom je die overstap in je carrière hebt gemaakt?”
Vaak volgt daarna een gestructureerde methodiek: STAR, competentiegericht, of situationeel. En hoewel dat allemaal prima klinkt, hoor je als interviewer vaak precies wat je verwacht. Zeker bij ervaren professionals. Zij weten welke antwoorden goed overkomen — en zijn getraind in het vertellen van een kloppend verhaal.
Maar het verhaal is niet het gedrag. En ervaring is niet hetzelfde als toegevoegde waarde.
Stel: je bent voetbaltrainer. Je zoekt een keeper. Je weet al wat hij gaat zeggen: hij is goed in uitkomen, heeft snelle reflexen op de lijn en maakt zich groot in een één-op-één. Of je zoekt een spits: die vertelt dat hij goed kan scoren, zich vrijspeelt en een verwoestend schot heeft.
Je hoort de juiste dingen, maar weet nog niets over hoe hij zich gedraagt onder druk. Hoe hij reageert als het even niet loopt. Hoe hij communiceert met zijn verdediging. Of hoe hij zich opstelt na een gemiste kans.
Dat is precies wat er in veel selectiegesprekken gebeurt. Je krijgt antwoorden die goed klinken, maar je ziet nog niet hoe iemand redeneert, samenwerkt of verantwoordelijkheid neemt. Je hoort het verhaal, maar je mist de mens in gedrag.
Ervaren leiders en het blinde potentieel
Juist bij zeer ervaren leidinggevenden zie je vaak een sterk ontwikkeld zelfbeeld. Ze weten wat ze hebben gedaan, welke resultaten ze hebben behaald, hoe ze organisaties in beweging hebben gebracht. Ze kunnen dit helder verwoorden en overtuigend toelichten.
Maar écht potentieel komt pas aan de oppervlakte als je het automatische patroon doorbreekt. Als je iemand net uit de comfortstand haalt — niet om te testen, maar om te kunnen waarnemen wat er dan gebeurt.
Want juist in die momenten van lichte onbalans zie je wat iemand drijft, waar iemand écht verantwoordelijkheid voor voelt, en hoe iemand omgaat met complexiteit, druk of twijfel. Daar ligt vaak de werkelijke waarde — én de ontwikkelruimte — die in een klassiek selectiegesprek onzichtbaar blijft.
Voor organisaties én professionals van grote waarde
Deze manier van kijken levert profielen op die niet alleen beschrijven wat iemand kan, maar vooral hoe en waarom iemand waarde toevoegt. Voor organisaties betekent dit betere keuzes bij selectie, positionering en ontwikkeling. Voor kandidaten betekent het een gesprek dat niet draait om indruk maken, maar om écht gezien worden — in gedrag, denkrichting en natuurlijke rolopvatting.
In tegenstelling tot gangbare modellen zoals MBTI, TMA of DISC maken wij bewust géén gebruik van gestandaardiseerde typologieën. In plaats daarvan hanteren we een bedrijfskundig onderbouwde Leiderschapsscan, die uitgaat van de concrete bijdrage die iemand levert binnen organisatiesystemen.
Deze scan legt niet alleen gedragsvoorkeuren bloot, maar koppelt die aan de aard van de problematiek, de context waarin iemand het beste functioneert, en de mate van invloed die iemand vanzelf neemt. Daarmee ontstaat een compleet en toepasbaar beeld van leiderschap — voorbij het profiel, in de praktijk.
Selectie vraagt geen oordeel, maar inzicht
Selectie is geen afvinkproces. Geen test op presentatievaardigheid of ervaring. Wat het wél is – of zou moeten zijn – is een gedragsgerichte dialoog die blootlegt wat iemand van nature ziet, doet en bijdraagt. Niet om iemand in te passen in een functieprofiel, maar om te ontdekken waar iemand vanuit zichzelf waarde toevoegt.
Daarvoor moet je af durven wijken van de geijkte vragen. Geen toneelstukjes meer, geen testen met types of kleurcodes, geen goed klinkende antwoorden die weinig zeggen.
Wat wél nodig is: aandachtig luisteren, professioneel waarnemen, en gedrag lezen waar het zich laat zien. Want pas dan ontstaat er ruimte voor het echte gesprek. Niet over het verleden, maar over toekomstig potentieel.
Selectie is geen moment van oordeel, maar een kans op wederzijds inzicht. En wie écht het verschil wil maken in mens én organisatie, durft het gesprek vanaf vandaag anders te voeren.
Ben jij verantwoordelijk voor het maken van de juiste match?
Ik denk graag mee over hoe jij tot betere keuzes komt.
Stuur mij een WhatsApp-bericht, als je interesse is gewekt en meer wilt weten
Plan zelf een belafspraak wanneer het jou uitkomt
Stel je vraag per e-mail